研发岗位OKR的设计与激励 - 管理角度(附部分岗位样例)

“OKR是一种沟通方式,而不止是一个绩效工具。”

背景:
带过几年团队,经历并促进了公司从KPI转向OKR的过程。
目前团队取得一些效果,但也还是摸着石头过河。抛砖引玉,欢迎留言讨论和指正。

OKR的好处

目前团队已实施OKR三年多了。刚实施一年的时候,团队凝聚力、战斗力就有了明显改观:

  • 员工积极性和创造性有很大提升。

    有问题了,会有很多人提方案、踊跃去解决,也愿意去升级技术栈、多学习和分享。没有了指责、推诿、不作为

    • 一方面是因为更多参与了目标设计,加深了理解和自主性;
    • 另一方面感受到了共同解决问题的态度,有安全感、认同感,团队感情有了奇妙的化学反应;
  • 目标和计划更靠谱,战略更好落地。
    • 与下级进行自下而上的沟通,发现目标与实际问题不一致,及时调整目标和计划。(沟通的目的是要共同面对问题,而不是在讨价还价)
    • 与上级进行自下向上的沟通,发现了很多问题,及时修正战略或资源分配

    管理者和员工不是阶级敌人,不应该存在巨大鸿沟。其实高层有高层的视野,基层有基层的难处,但目标都是谋发展。抱着共同解决问题的态度,是可以沟通达成一致的,这样目标可以更好执行,管理上也会轻松一些。

OKR理论中有一些关键的描述,简单概括几点:

  • “OKR是一种沟通方式,而不止是一个绩效工具。”
  • “目标是以达成一致为标准,没有达成一致的不是目标”;
  • “KR是可衡量的,KPI是可量化的:这其中有微妙的区别,意味着KR并不一定是某个数字,也可以是里程碑或其他可直观衡量判断的DoD”。

    所以说OKR是不做绩效考核的观点也是错误的,在KR层面是可以替代KPI的工作的。只不过在OKR体系中,O为主、KR为辅,让管理者和员工都更关注达成一致的目标,创造创新的过程,而不是最终的那个数字。

上面的几点可以作为OKR执行中的核心准则。下面介绍下我在实施OKR中一些主要挑战和实践。

实施OKR的组织要求

下面提到的组织要求,如果具备了,能更好、更快的推进OKR。实际情况中,刚推进OKR往往不会具备这么完备的条件,都需要在推进过程中不断完善。

观念转变

命令式管理向目标式管理转变:目标不是罗列数字、而是沟通后达成一致的结果。用沟通取代单向分派任务。

刚开始推广OKR时,不少团队挂OKR之名、行KPI之实。结果投入了大量精力,但效果并不好。

问题

  • 与下级没有有效沟通,直接将上级目标/战略,分解成下级的目标,导致目标与团队面临的实际问题不一致
    • 没能提早发现问题,实际工作中处理问题投入巨大。结果执行脱节,最终目标未实现。
    • 为了保证目标、达成绩效,实际问题没人愿意花精力处理,导致稳定性和质量下降。
    • 没有激发员工积极性和创造性。员工只会听命令做事,管理者觉得很累,员工绩效不好也觉得委屈。
  • 与上级没有沟通,考虑目标时不分析不测算,直接复制上级目标拿过来
    • 执行时遇到很多客观障碍,影响整体目标实现。
    • 组织不理解、绩效不理想,影响个人积极性和发展

团队投入了大量的工作在OKR上,但并没有解决问题(小到资源严重不足,大到方向战略错误),还因为绩效制定上额外的工作量,导致了对OKR普遍的抵触情绪。

这个问题从高层到执行普遍存在,而且是根本性的问题。所以我认为这是最需要警惕、最值得重视、最要先解决。

处理方法

  • 首先要做好前期的沟通、培训。一定要给团队强调OKR的好处、效果。
  • 其次是在每次OKR设计时留出足够的时间,并鼓励及时反馈问题、检查和调整

    我们是季度考核,刚开始在季度开始时留1~2天设计OKR,时间完全不够,应付工作的情况严重。
    后来拉长到5天,给团队一个充分沟通的时间,也能及时介入、检查改造。

  • 最后是月度计划打卡、季度review总结、绩效考核时,不断的检查、强调、改进。为了做好这一步,我们自己开发了一套OKR的管理系统。

附上我在实施OKR时,考虑的一些管理策略。
在这里插入图片描述

持续改进

看到那么多案例和效果,刚开始推动OKR时,踌躇满志的想做出一番成绩。
但每个团队的风格不同,OKR具体的实施计划、方案难免与实际有些出入和不足。如果不加以引导、改进,团队会因为不便产生抵触情绪,阻碍OKR的有效实施。

为了能深度落地,需要建立持续改善的机制:

  1. 建立标准。如果没有标准,每个人各行其是,方法再好,方案缺少反馈没有滋养,就失去了创新和生长的土壤。
  2. 持续跟进。要在执行中不断强调、修正,因此公司要有一个真的理念OKR里面的人来监督,可以是CEO、HR、或者某个授权的信息部门人员。

附上我的团队执行中参考的一些准则
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勤勉的管理者

设计团队OKR大概可以分为三步:

  • 自上而下。关注高层战略和上层领导的OKR,理解业务、挖掘核心目标,反复推敲、做出更合理的分解和任务安排;
  • 自下而上有两种情况:
    • 与团队成员沟通,进行“自下而上”的提炼。要重视这一步:往往团队一线,根据业务和团队情况提出一些专业上的目标,是非常关键的一些问题。

      比如“线上数据问题较多,研发支持投入很大,但因为跟进及时处理的好,这些问题并未影响到业务”。未影响到业务,这个问题在高层目标中不会出现。 但团队的投入、出问题不确定的风险,对这个团队造成的压力巨大,员工肯定是苦不堪言、也影响到其他工作的产出。
      在自下而上的沟通中,以共同解决问题的态度(参见管理的“辅导”技能),鼓励员工提出实际中的问题、他的角度上优先级更高的目标。上面的问题就会浮出水面,管理者可以认识到团队质量与稳定性上的风险,进而调整目标、安排计划来解决。
      自下而上是管理者与员工达成一致最关键的过程,也是让OKR与KPI有本质区别的关键

    • 如果团队目标与上级目标有偏差,向上反馈,很可能修正战略上的偏差。
  • 重复上述两步,直到上级目标、团队目标、员工目标达成一致。

要做好上面几步,管理者既要有很强的业务理解能力,也要有很强的专业能力,两者相辅相成、缺一不可。因此实行OKR,对管理者要求更高,需要投入更多的时间和精力在目标分析、团队沟通上。

上面的工作不是一朝一夕可以完成,日常中就要潜移默化的贯彻这个思路,这样考核周期开始和结束时,基本上已经成竹在胸。

支撑系统

前面提到了,为了更快的检查、反馈OKR的情况,团队开发了自己的OKR管理系统。如果发现OKR中有执行、沟通链路比较长、重复比较多的工作,可以适当引入必要的支撑系统。

具体OKR设计

准则与建议

  • 一个人最好不超过三个O,每个O最好不超过3个KR;这样的好处是尽可能专注,以保证核心目标的完成。
  • 在具体实施中,O可以尽量量化为一个阶段目标,也可以列入一个长期目标,具体不同团队情况不同,要灵活运用。(建议的方式是战略作为长期目标,纳入高层的O;高层分解出阶段目标作为KR,中层可以分解某个KR作为自己的O;基层以此类推)
  • KR要求是可衡量的:既可以是量化,也可以是里程碑或其他可直观衡量判断的DoD
  • 再次提醒观念转变的重要性,具体参见前文描述。
  • 在互联网行业,越长的考核周期,目标变化的概率越高。因此OKR存在变动可能,也允许过程中适当调整。变动如果过频,要考虑设计不合理的情况;变动后如果目标难度降低太多,要考虑有否不饱和或岗位不适合的情况。

样例

附上测试和运维岗位的具体OKR设计。这是我们团队的OKR模板,具体指标会在当前实际工作目标沟通后,具体分解。 欢迎讨论和指正
在这里插入图片描述

原图位置:
https://www.processon.com/view/5abb6be6e4b027675e44369c#map

绩效与激励

绩效评定

目前我们的OKR是与绩效挂钩的,但遇到了问题。因为O是有挑战的,所以完成度基本上很难到100%,那在OKR打分时,到底该是高分还是一般,管理者和员工出现了很多争议。目前仅有的好处是HR管理简单、度量方便,相对比较细致。
OKR作为沟通工具,辅助团队度量目标完成情况、评估任务分配的合理性,是比较称职的;但能否作为绩效工具、如何做,还需要实行时带一些思考。
我简单说下目前公司用OKR考核绩效的注意点:

  • 目标比例的设定,关系到最终的绩效考核,要仔细推敲实际情况。

    比如优先级最低的目标,给了80%的占比,最后只有这个目标完成的很好,其他重要目标很差,导致绩效的计算结果远超过实际产出。

  • OKR打分时,不同目标不能盲目一致。

    我们采用的是十分制。发现有些主管给员工打分时,数字都一样,表现一般的每项都是6,好的每项都是8。给人的感觉是主管对OKR、绩效很敷衍,增加了员工的厌烦情绪、管理成本。实际上每个人的目标,极大的可能是个别为8,个别为5、6。评分过程,既是客观评价员工业绩,也是再次判断员工能力、特长,为梯队结构、团队分工提供一些参考。
    当然实际中特别平均的评分也存在,但一般能反映出问题:

    • 极少数特别消极的员工,每项都不好。要考虑能力是否匹配岗位、有否其他因素导致的积极性问题、需否末位淘汰。
    • 明星员工每项都很优秀。是否当前目标相对岗位和技能等级偏低,需否给予更多发展机会和挑战。

奖励与惩罚

一般高绩效肯定会有升职加薪,中等绩效加薪,低绩效的处理分化会比较大。 另外奖励方式上也有很大操作空间。

  • 低绩效的激励。末位淘汰是最直接的手段,也是团队换血升级的必要策略,但这是下下策:
    • 沉没成本。前期投入的招聘、培养成本打了水漂,淘汰还需要提供补偿金;
    • 机会成本。再招一个人,也有可能是一样的绩效结果。 所以要先尝试挖掘目前这个人的潜力。
    • 错过最适合人才的风险。内部成长的人才往往最适合团队。有时候绩效不好,可能是工作分配不合理、培养不到位、沟通不到位导致。一次长谈和关心、一次培训、一个机会,就可能促使人才升级。
      在这里插入图片描述
  • 奖励方式(这方面总结还不够多,粗浅的列举一些体验,供大家参考)
    • 物质激励。这个是条件允许的情况下给到位,尤其是承诺该给的不要只是为了成本克扣,这大大影响组织公信力和凝聚力。
      • 不谈钱都是耍流氓,哪怕说为了理想现在勒紧腰带,那也要说清楚情况。大家都不傻,尤其是关系到实际生活,切勿盲目画饼。
      • 物质激励包括薪资、股票期权、额外的带薪年假、公费旅游等可以直接变现的方式。
    • 非物质激励。光靠物质激励是无底洞、人心没有止境,而且效果会越来越差;而且一般企业,也没有充足的条件不断的物质激励。
      • 相对可量化的一些工作成果,可以增加一些内部评比荣誉、一些品牌建立和推广的机会。越有野心和战斗力的团队,对这些也比较重视。当然非物质激励如果有配套的物质激励,效果会更好。
      • 其他日常非绩效的成绩,鼓励领导、合作团队进行环评、肯定,激发人的成就感。

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